Vous connaissez le vieux dogme du design : la forme suit la fonction ? Lorsqu’il s’agit de design organisationnel, la vie est un peu plus complexe. Outre la « fonction », l’autre grand facteur d’influence est « l’environnement ». Après tout, la fonction de base d’une entreprise – produire un excellent produit, offrir un service de premier ordre – peut rester la même, mais le monde dans lequel nous évoluons est en constante mutation. C’est l’évolution de base : changer ou mourir.
Je suis toujours à la recherche de nouvelles solutions de gestion dans mes entreprises, de meilleures façons de garder une longueur d’avance sur l’environnement changeant. En 2017, après quelques mois de réflexion, de consultation et de discussion, nous avons adopté l’holacratie comme moyen d’aplanir la structure et de répartir le pouvoir et les responsabilités. Nous ne l’avons pas encore regretté et voici le premier d’une série d’articles dans lesquels, en tant que co-PDG et cofondateur de Boldare (fusion de XSolve et Chilid), je partagerai notre parcours de changement – pièges et autres – vers une organisation plus ouverte, collaborative et créative.
Qu’est-ce que l’holacratie ?
Inventé par Arthur Koestler en 1967, le terme holacratie est considéré comme une combinaison de « holistique » et de « démocratie ». Plus récemment, le concept a été étoffé et popularisé par Brian Robertson, sur la base de ses expériences en tant que PDG d’une société de développement de logiciels.
Les principales caractéristiques de l’holacratie sont les suivantes :
- Des structures organisationnelles plus plates
- Prise de décision diffuse
- Partage du pouvoir
- Des réponses agiles aux changements.
Et oui, ce dernier point fait référence au cadre agile pour le développement de logiciels et la gestion de projets que nous utilisons depuis des années comme base de nos opérations. En ce sens, pour nous, l’holacratie était un bond en avant (quantique) dans la direction que nous suivions déjà.
Avant de vous en dire plus sur l’holacratie en action, posons la question la plus importante : « pourquoi ? »
Le monde est en train de changer.
En fait, il a déjà changé. La révolution de l’IA arrive et le travail ne sera plus jamais le même. Des chercheurs de l’Université d’Oxford prévoient déjà qu’aux États-Unis, deux tiers des travailleurs seront remplacés par l’IA dans les 20 prochaines années. La liste des emplois qui ne sont plus accessibles aux humains va s’allonger. Nous ne deviendrons pas obsolètes, mais nous verrons une évolution vers des travaux et des tâches qui requièrent davantage de capacités humaines – créativité, innovation et engagement émotionnel – et cette évolution nécessite un lieu de travail plus stimulant. C’est le point que j’ai soulevé au début sur l’environnement. Lorsqu’un environnement change radicalement, il est inutile de continuer à fonctionner de la même manière. C’est comme si un poisson essayait encore de respirer l’eau après être passé à la vie terrestre. Ce qu’il faut, c’est s’adapter rapidement au nouvel environnement.
Si votre entreprise est structurée selon des lignes hiérarchiques traditionnelles, votre avantage concurrentiel s’érodera progressivement à mesure que vos concurrents adopteront des cultures plus favorables aux comportements créatifs de leur personnel en chair et en os. En d’autres termes, la gestion hiérarchique à l’ancienne ne fonctionne plus (si elle a jamais fonctionné !).
2. Les Millennials sont là !
La génération du millénaire est désormais aux commandes de l’économie. Les valeurs, les besoins et les exigences de cette dernière tranche d’âge à entrer sur le marché du travail constituent désormais une force dominante. De manière générale, les Millennials n’apprécient guère les structures de pouvoir traditionnelles et formelles. Les rôles hiérarchiques traditionnels et les responsabilités rigides ne sont plus de mise, la flexibilité et la pleine participation sont de mise. Ignorez ce changement fondamental à vos risques et périls.
3. L’information est partout.
L’information n’était pas aussi facile à partager et bon marché à stocker. Avant ce qu’on appelle l’ère numérique et la diffusion instantanée possible grâce à l’internet et à nos outils de communication modernes, les individus étaient les dépositaires du savoir et de l’expertise. L’accès à l’information et son partage étaient un processus lent, souvent individuel.
La structure organisationnelle hiérarchique classique est issue d’une époque où le flux d’informations était limité ; une époque où la grande majorité de la main-d’œuvre était non qualifiée, souvent analphabète. Dans un tel environnement, il était logique de limiter la prise de décision à ceux qui étaient « au courant ». Mais les travailleurs hautement qualifiés et instruits d’aujourd’hui travaillent dans un environnement où l’information est démocratisée, largement distribuée et facilement disponible. Ils disposent de tout ce dont ils ont besoin pour prendre leurs propres décisions.
Comment fonctionne l’holacratie au quotidien ?
Tout d’abord, une organisation holacratique a une structure très différente d’une organisation traditionnelle. Les structures des entreprises sont beaucoup plus complexes que ne le suggèrent les organigrammes. En dehors du réseau officiel de titres et de responsabilités, la plupart des entreprises ont des structures de pouvoir informelles basées sur la politique interne, le favoritisme et les relations personnelles. Ce sont généralement les véritables obstacles à la performance et au progrès. Les principales caractéristiques d’une holacratie sont les suivantes.
Rôles
L’holacratie s’accompagne d’un ensemble de règles claires en matière de gouvernance qui permettent à la main-d’œuvre d’éviter ce type de complexité. Au lieu des titres de postes, l’accent est mis sur les rôles que les personnes assument au sein de l’entreprise, et plus particulièrement sur l’objectif et le but de chaque rôle, ainsi que sur les responsabilités spécifiques qui y sont associées. La clarté est essentielle. Chaque tâche ou projet assigné à un employé doit s’inscrire dans le cadre des responsabilités liées à son rôle. Si un rôle est suffisamment important pour nécessiter l’intervention de plusieurs personnes, chacune doit être clairement définie et distincte.
Dans ces limites définies, chaque employé a la liberté et, surtout, le pouvoir de prendre des décisions indépendantes sans consultation. Bien sûr, la discussion est encouragée (démo-« cratie », vous vous souvenez ?) mais chaque individu a un pouvoir réel. En d’autres termes, il n’y a plus besoin d’obtenir constamment la permission et, libéré de ces dépendances traditionnelles, l’employé commence à travailler de manière plus proactive.
Cercles
Dans une holacratie, les employés forment des équipes appelées « cercles », des unités indépendantes et autonomes avec des responsabilités claires. Pour assurer une bonne direction, chaque cercle a un « Lead Link » dont le rôle comprend la stratégie globale du cercle (assurant un alignement commun des objectifs au sein du cercle) et l’allocation des ressources.
Réunions
Il n’existe pas de calendrier ou de structure rigide pour la communication dans une organisation holacratique. Cependant, une recommandation fondamentale est que les cercles tiennent régulièrement des « Réunions tactiques », axées sur les questions opérationnelles relatives aux missions et aux projets, aux mesures associées et à tout problème à résoudre.
Un autre élément indispensable est la « réunion de gouvernance », qui se tient lorsqu’il est nécessaire de traiter des questions de structure organisationnelle telles que l’ajout, la suppression ou la modification de rôles ou de responsabilités. De même, des cercles peuvent être créés ou démantelés en fonction des besoins du projet et/ou de l’entreprise.
Les avantages plus larges de l’holacratie
Jusqu’à présent, tout cela peut sembler un peu trop beau pour être vrai, non ? Vous vous demandez peut-être quels sont les risques ? Par exemple, les gens sont-ils vraiment engagés et motivés par toute cette responsabilité individuelle ?
En fait, ils le sont. Non seulement c’est notre expérience, mais certaines des dernières recherches ont montré que si le salaire et la rémunération sont importants pour les gens, les véritables motivations quotidiennes d’une grande performance sont : un travail significatif, l’appropriation de ce travail, le fait de relever un défi, et tout simplement la joie d’être créatif.
Notre expérience jusqu’à présent (et rien ne laisse présager que cette expérience va changer) est que l’holacratie n’a été que bénéfique pour notre entreprise et les résultats que nous obtenons ; par exemple :
L’engagement des employés
L’engagement est le résultat direct de la prise de responsabilités. Le système de rôles, de responsabilités et de prise de décisions autonomes est incroyablement efficace. Le secret réside dans la délimitation claire des rôles afin que chaque personne puisse remplir sa mission sans être dérangée, autant que possible, par les autres. Tant que leurs décisions sont dans l’intérêt de l’entreprise et du cercle, et qu’elles n’ont pas d’impact sur le travail des autres, ils sont libres d’agir. Mieux encore, bien que chaque cercle ait un Lead Link, les employés ne sont pas responsables devant un manager traditionnel. Leurs performances sont suivies et évaluées par leurs pairs au sein du cercle.
Une compétence plus rapide
La plus grande transparence de l’holacratie permet d’accélérer l’intégration des nouvelles recrues. Dès le premier jour, le mode de fonctionnement et de gouvernance de l’entreprise est clair. Il est beaucoup plus facile pour les nouveaux venus de s’installer et de commencer à contribuer. C’est excellent pour les performances, mais aussi pour le moral de tous.
Une meilleure prise de décision
L’avantage le plus important est sans doute la rapidité et l’agilité accrues de la prise de décision. En confiant autant de pouvoir aux rôles, les individus peuvent agir instantanément. Il n’y a pas de bureaucratie, pas besoin d’attendre une décision prise en amont. Ce principe de partage du pouvoir est au cœur même de l’holacratie.
Moins de frais généraux
L’avantage le plus évident est sans doute les économies financières réalisées grâce à la réduction des frais généraux de gestion. Une hiérarchie de gouvernance traditionnelle est coûteuse à maintenir, mais si la responsabilité de la stratégie et des décisions est répartie entre les différents rôles, les coûts de gestion peuvent s’effondrer.
En réalité, dans l’environnement commercial d’aujourd’hui, avec la main-d’œuvre d’aujourd’hui, et l’accès d’aujourd’hui à l’information, l’approche holacratique encourage :
- Une plus grande responsabilisation des individus.
- Plus de leadership éclairé à tous les niveaux.
- Des idées plus nombreuses et meilleures.
- L’engagement de l’ensemble du personnel.
- Une collaboration plus facile pour les parties prenantes.
- Un avancement au mérite pur, par opposition à l’ancienneté ou à la titularisation, etc.
- Une culture organisationnelle qui est influencée par le plus grand nombre plutôt que d’être définie par une minorité.
Enfin…
Je reconnais qu’il est encore tôt et que le seul véritable test pour savoir si l’holacratie est la bonne solution de gestion pour nous sera le temps et les résultats. Ce que je peux dire sans crainte d’être contredit, c’est que, venant d’un milieu agile, l’holacratie va comme un gant à notre culture.
De plus, elle a jusqu’à présent renforcé l’engagement des employés, et les principes intégrés d’auto-organisation et d’autogestion aident nos collaborateurs à atteindre leur plein potentiel. Je crois vraiment que l’abandon du pouvoir et du contrôle normalement dévolus au rôle de PDG a été l’une des décisions les plus intelligentes (et les plus productives) de ma carrière.
